當企業發展到一定階段后，現有的規章制度已經無法解決企業內部員工的情感問題（積極性、忠誠度、職業性等等），所以企業必須通過一種人文化的情感方式來贏得員工的忠誠。在這種情況下，企業文化就在一定程度上超越了企業的規章制度。

　　為解決企業內部員工的這種無法量化的情感問題，企業文化建設越來越成為眾多企業追逐的目標。而在整個企業文化建設過程中，由施樂公司在20世紀70年代-80年代創立的標桿法，成為一種經常使用的方法。通過樹立標桿，可以形象地告訴員工企業提倡什么，反對什么。

　　目前，理論界一般將企業文化建設過程中的標桿法理解為：持續尋找和研究企業或同行業或跨行業一流企業的最佳實踐，以其為標準樹立企業倡導的典型，通過比較、分析和判斷，使企業自身能夠持續改進，員工情感問題得以滿足，共同創造優秀業績的良性循環過程。

　　企業內部所樹立的比如“月度優秀員工”、“勞動模范”、“優秀班組”等等，其實也都是標桿法的一種具體使用。最近，筆者在深入研究中，發現標桿法在一些企業逐漸成為一種擺設，已經失去標桿法固有的作用。在此，筆者希望能夠給企業文化的建設者們提個醒。

　　第一，企業文化建設是為企業的使命和戰略服務的，為實現企業戰略要求，企業必須通過梳理企業核心價值觀及企業行為理念來統一企業內部員工的情感。所以標桿法在使用時必須同企業戰略、企業核心價值觀及企業行為理念配套。我們知道，企業戰略根據企業內、外部環境的變化而發生著變化，因此，企業必須通過長期的分析與研究來調整標桿法。

　　第二，標桿法的使用必須以解決主要問題為目標。企業是在通過不斷地完成目標來實現企業戰略的，不同的企業階段，其重點不同，所以要求企業在不同階段要重點打造相應的標桿。雖然企業在某個階段，不可能解決所有的問題，因此，標桿的使用必須考慮到重點，否則，結果只能是眉毛胡子一把抓，什么都不是。

　　第三，標桿法使用過程中，許多企業在完成樹立標桿這個階段后就停止了，而實際上，標桿法是一個持續改進的過程，要使得標桿法持續應用，企業必須建立人力資源保證機制，通過建立規章制度等方式將該標桿固化。利用機制將標桿與績效掛鉤，只有這樣，立標桿在企業文化建設過程中才有意義。

　　第四，標桿既有正向的，也有反向的。所以，企業文化建設過程中，在標桿法的使用上，也應該重點考慮到這一方面。正向的告訴員工企業想要什么；反向的告訴員工企業反對什么。

　　播下一種思想，收獲一種行為；播下一種行為，收獲一種習慣；播下一種習慣，收獲一種性格；播下一種性格，收獲一種命運！企業文化建設具有長期性，所以要求企業立標桿也要有長期性。