借聘人員，是中國石油國際業務快速發展不可或缺的一支重要的生力軍。而中國石油天然氣集團公司建立海外人才借聘平臺，為支持海外事業的持續健康發展，作出了應有的貢獻。
打造國際化人才借聘平臺
集團公司海外業務的快速發展，人才是保證。由于海外業務發展的特殊性，海外公司不可能建立一支龐大的專業隊伍，必須依靠集團公司整體人才資源優勢，打造國際化人才借聘平臺，采用借聘制的方式保證海外項目對人才的需求。
集團公司海外人才借聘工作始于1996年，從科威特項目開始，在蘇丹項目的實施過程中得到發展和完善，人才借聘運作已有12年的歷程。截至目前，已為海外項目累計借聘人員3725人次。
借聘人員為集團公司海外項目的開拓和實施發揮了重要的作用，借聘人員都是來自各油田、煉化、工程建設企業的主要生產骨干，這些人員外語水平高,業務能力強,能吃苦耐勞,現在他們大多數仍然工作在海外項目生產一線和關鍵的經營管理、專業技術和操作技能崗位。
借聘人員在海外公司的發展中起著舉足輕重的作用，在中國石油天然氣勘探開發公司發展初期，借聘人員曾占到員工總數的70%，已調入的借聘人員有317人。在中國石油工程建設（集團）公司發展初期，借聘人員曾經占到員工總數的60%，已調入的借聘人員有58人。由借聘改為調入的一大批骨干人才都已成長為海外公司的高級經營管理人員和技術專家，有的已走上了正處以上領導崗位，成為公司發展的中堅力量。
隨著集團公司海外業務的不斷擴大，人才短缺的矛盾凸現。集團公司主管部門在積極協調從石油系統內部挖潛人才的同時，近幾年把目光放長遠，積極探索新的聚才方法。擴大從企業選拔在職人員出國留學的規模，作為借聘人選的后備來源。
幾年前，集團公司人事部門從石油高校挑選了一批品學兼優的應屆畢業生赴俄羅斯留學，這批學生畢業后恰逢集團公司在中亞地區實施勘探開發項目，迅速派往一線，這些人員如今都是項目的骨干。
探索成建制借聘新模式
隨著海外業務逐年擴大和石油企業經營體制的變化，單一的零星借聘模式已不能適應變化的新形勢。集團公司主管部門針對出現的新問題，積極與借聘雙方攜手探索新的借聘模式——成建制借聘方式。
所謂成建制借聘制，是指海外公司根據項目中某項工作的人員需求計劃，通過集團公司的協調，從國內企業成建制地借聘相關人員，采取成建制承包管理模式，雙方根據人員的數量和承擔的責任大小確定管理費或承包費的額度，簽訂承包合同，是一項雙方負有不同職責、風險共擔、利益共享的勞務協作工作。
這一探索始于1998年10月的蘇丹喀土穆煉油廠項目。根據項目的需求，集團公司主管部門從撫順石化公司、蘭州石化公司選拔500名精兵強將，匯聚喀土穆煉油廠。由于采取的是成建制方式，各家把這一工作當作一項政治任務，選拔最強的干部帶隊，挑選技術最過硬的工人參加。撫順石化公司接到任務后，公司領導親自動員，嚴格選拔人員。蘭州石化公司從當時的8名優秀班長中選出5名送到蘇丹。在人才的保障下，喀土穆煉油廠投產一次成功，受到蘇丹政府的贊揚和全世界的關注。
這一探索取得成功后，在阿爾及利亞煉廠也采取同樣的辦法，由吉林石化公司按照成建制借聘的方式選拔人才參加阿爾及利亞煉廠的建設與運行，也取得同樣好的效果。在總結下游成建制借聘工作經驗后，又開始探索上游項目成建制借聘的辦法，根據阿爾及利亞阿達爾項目（油田）開采的特點，選定了玉門油田為上游項目成建制借聘試點單位。
成建制借聘工作的開展一是有利于調動各方面的積極性，被借聘方為了企業的聲譽，派出最好的隊伍，力求最佳社會效應和經濟利益，通過學習國外的項目，開闊視野，積累了經驗，借聘方減輕了管理的負擔，可以集中精力謀劃海外發展；二是有利于對借聘人員的組織和管理，被借聘方直接參加對借聘人員的管理，使借聘人員做到定期輪換和回國后及時安置；三是有利于雙方的理解、溝通與合作；四是有利于實現集團公司確定的國內外業務管理一體化的目標。
多方式保障人才需求
集團公司除采用借聘方式配置人才外，還開展向社會招聘、外籍人才招聘、應屆畢業生招聘、人才調入等多種方式保證海外業務對人才的需求。根據集團公司的海外業務“十一五”人才需求總體規劃預測，需求量大約2700人，其中引進畢業生招聘800人，通用專業社會招聘400人，在集團公司內部借聘1500人。
在當前和今后一段時期內依靠內部調入、社會招聘、引進畢業生或聘請外籍人才都不可能從根本上解決海外項目人才短缺的矛盾，人才借聘制仍是保證海外業務發展的一種不可替代的用人形式。借聘任務仍然繁重。
在新的形勢下，進一步落實集團公司關于加快海外業務發展的會議精神，人事部根據海外公司借聘工作發展現狀，提出了完善海外項目人員借聘制管理的新建議，進一步規范管理、推行以成建制借聘為主，采取對口支持的方式進行，即：專業對口、語言對口、油氣特征對口、地質構造對口。不斷構建甲乙方互惠、雙贏的利益共同體，制定相配套的激勵政策等措施，使借聘工作為集團公司海外業務加快發展作出更大的貢獻。
