當(dāng)企業(yè)成功地度過(guò)培育期，進(jìn)入成長(zhǎng)期之后，展現(xiàn)在企業(yè)面前的是一片嶄新的天地和眾多的機(jī)會(huì)：創(chuàng)業(yè)的成功使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和整個(gè)員工隊(duì)伍都充滿(mǎn)著自信，逐漸豐厚的利潤(rùn)回報(bào)也使企業(yè)有了擴(kuò)張的一定實(shí)力，同時(shí)，銀行等投資家也因看好該企業(yè)而使融資變得比較容易。這一切都誘發(fā)著企業(yè)急于擴(kuò)張的心情。有些經(jīng)營(yíng)者誤以為其成功經(jīng)驗(yàn)可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進(jìn)入多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己毫不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。比如由制造業(yè)進(jìn)入金融或房地產(chǎn)領(lǐng)域；或者反過(guò)來(lái)，由金融、房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入制造領(lǐng)域。殊不知，善搞生產(chǎn)的就不一定善于搞投資，反之亦然。因?yàn)檫@兩個(gè)領(lǐng)域?qū)θ说奶熨x要求不一樣，很少有人能把兩項(xiàng)同時(shí)搞好。什么錢(qián)都想賺是不行的，經(jīng)營(yíng)企業(yè)，需要獲得核心價(jià)值觀(guān)及行為模式上的一致性，確保企業(yè)的一體化。同時(shí)，盲目擴(kuò)張失敗的原因還在于你成功地跨越培育期，會(huì)引來(lái)眾多的模仿者和追隨者，在我國(guó)這種特殊文化背景下，更是如此。眾多的模仿者和追隨者的出現(xiàn)，會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)驟然加劇，這會(huì)破壞你原有的主業(yè)投資計(jì)劃，可能使你不得不動(dòng)用超出預(yù)計(jì)數(shù)倍的資金才能維持你在主業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位。但是，這時(shí)你已經(jīng)將有限的資金投入到其他領(lǐng)域里邊去了，分散的投資不僅會(huì)使你分散精力，而且使你在任何一個(gè)領(lǐng)域都形不成真正的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，你必須面對(duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧此失彼，窮于應(yīng)付。珠海巨人集團(tuán)和石家莊環(huán)宇電視等在這方面的的教訓(xùn)可謂深刻。最后，患上“成功綜合癥”也是掉進(jìn)這一陷阱的重要原因。以往的成功并不能保證今天的成功，更不能保證今后的成功。由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境在急速不斷地變化，以往的成功還可能正好導(dǎo)致今天的失敗，正所謂“成功是失敗之母”。

    企業(yè)處在成長(zhǎng)期的首要任務(wù)是把主業(yè)“做大”，而不是分散精力去“做多”。成長(zhǎng)期不是以盈利為核心目標(biāo)的時(shí)期，成長(zhǎng)期是一邊投資一邊回收，以做大現(xiàn)金流、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為核心目標(biāo)的時(shí)期。

    二．戰(zhàn)略保守陷阱

    陷阱Ⅱ?yàn)楸Ｊ叵葳澹@一界于成熟期與衰退期之間的陷阱中也集中了不少的企業(yè)。

    掉進(jìn)保守陷阱的主要原因是文化問(wèn)題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)幾十年過(guò)來(lái)，就象自己的孩子一樣，經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)充滿(mǎn)了感情，甚至達(dá)到了永不言棄，勢(shì)與企業(yè)共存亡的情緒化地步。但是，畢竟環(huán)境變了，市場(chǎng)變了，顧客老了走了。偶爾的回升可以給企業(yè)以茍延殘喘的機(jī)會(huì)，使人覺(jué)得好象還有一線(xiàn)生機(jī)，但拖下去會(huì)使企業(yè)徹底失去復(fù)蘇的機(jī)會(huì)。墜入保守陷阱與企業(yè)觀(guān)很有關(guān)系，將企業(yè)看成孩子還是看成商品，有著本質(zhì)的不同。在我們東方文化圈中，人們比較傾向?qū)⑵髽I(yè)看成孩子，但西方文化中較傾向看成商品，特別是猶太民族。世界上最能賺錢(qián)的民族之一的猶太人對(duì)企業(yè)的感覺(jué)很好，猶太人把企業(yè)辦到一定階段習(xí)慣于用兩種方式“處理”企業(yè)：一種方式是把企業(yè)看成商品，在最賺錢(qián)的時(shí)候（一般處于成熟期）出手賣(mài)掉，自己再去辦一個(gè)新公司，第二種方式是將企業(yè)交給一個(gè)比自己更會(huì)管理企業(yè)的人去經(jīng)營(yíng)，自己再去找新的事業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)。有了這種觀(guān)念和心態(tài)自然就不大會(huì)為企業(yè)的去留傷情動(dòng)感。但是文化觀(guān)念的問(wèn)題，不是簡(jiǎn)單就能轉(zhuǎn)變的。在這一點(diǎn)上，我們大概要講究一點(diǎn)“無(wú)情未必不丈夫”了。

    企業(yè)跳不過(guò)第一個(gè)陷阱，就會(huì)夭折，既長(zhǎng)不大，也活不長(zhǎng)，其主要問(wèn)題出在欲速不達(dá)的戰(zhàn)略失誤。同樣，企業(yè)跳不過(guò)第二個(gè)陷阱，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)蛻變，進(jìn)入新的生存空間，就長(zhǎng)不大。其主要問(wèn)題出在僵化固執(zhí)的戰(zhàn)略失誤。不用說(shuō)，兩者都將損害企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)。