“當(dāng)高端品牌站在岔路口，是該繼續(xù)向高端市場挺進(jìn)，還是該放下身段，進(jìn)軍大眾化市場？”日前在由《經(jīng)理人》雜志主辦的“哈佛商業(yè)評論管理論壇”上，《哈佛商業(yè)評論》高級編輯安南·拉曼拋出這樣一個問題，然后為大家展示了美國第三大海鮮產(chǎn)品供應(yīng)商N(yùn)eptune的案例。
Neptune公司素以生產(chǎn)高端產(chǎn)品著稱，定價通常比國內(nèi)同行高出25%～30%。該公司曾投巨資購置一套世界領(lǐng)先的設(shè)備，以保證其所獲海產(chǎn)品的新鮮，大大提高了產(chǎn)能，但直接生產(chǎn)成本也因此增加許多。
海鮮食品在北美深受高端人士青睞，市場廣闊，但全球競爭形勢日益嚴(yán)峻：在過量供給與過度競爭的共同作用下，公司產(chǎn)能過剩；美國新出臺的海洋捕撈相關(guān)法規(guī)明令減少近海捕撈作業(yè)，遠(yuǎn)洋捕撈則有較高成本和風(fēng)險。
內(nèi)外交困下，Neptune在過去一年中的利潤已經(jīng)下滑10%。年底，公司首席執(zhí)行官召開會議尋求對策。公司銷售總監(jiān)認(rèn)為，在過去的4周內(nèi)，一方面庫存積壓嚴(yán)重，存貨卻仍不斷增加；另一方面，消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求也在提升，而且希望價格有所下調(diào)。因此他主張降價50%，全面實(shí)施大眾化市場策略，塑造一個全新的大眾化品牌形象，重建市場。
這一提議立即遭到市場總監(jiān)的強(qiáng)烈反對：積壓只是正常、暫時的產(chǎn)能擴(kuò)張所致，只需要賣掉一些陳年的設(shè)備，嚴(yán)格執(zhí)行銷售預(yù)測制度，必能降低庫存。降價50%反而會大大減弱消費(fèi)者對公司的信心，嚴(yán)重破壞其高端品牌形象，終將導(dǎo)致品牌資產(chǎn)流失，陷入惡性競爭循環(huán)。因此他主張努力維護(hù)品牌形象，繼續(xù)推行市場細(xì)分策略，同時運(yùn)用一定的折扣手段吸引更多客戶。
降不降價？
Neptune公司究竟遇到了什么問題？有與會者稱：“我認(rèn)為問題的癥結(jié)在于，該公司在投資漁船時沒有進(jìn)行市場需求分析，進(jìn)行產(chǎn)能決策時沒有考慮如何消化產(chǎn)能。”
論壇特邀主持人領(lǐng)導(dǎo)力專家張偉俊對此表示贊同，他認(rèn)為爭論的焦點(diǎn)在于，銷售經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)降價而市場經(jīng)理堅(jiān)決反對降價，這反映了如今許多企業(yè)中銷售經(jīng)理與市場經(jīng)理的兩種不同思路。那么，Neptune該不該降低自身定位呢？
反對降價的代表提出3個理由：首先，該公司產(chǎn)能過剩、面臨惡性競爭，但其降價空間并不大，保鮮才是優(yōu)勢，而且在寡頭市場上，降價是一種非常危險的行為。其次，要想維護(hù)品牌形象、留住老客戶，就不能降價。第三，花巨資投資設(shè)備是為了提升公司形象，如果進(jìn)行降價則會前功盡棄。
主張降價的代表亦振振有辭：海鮮產(chǎn)品對保質(zhì)期有特殊要求，如不盡快降價拋售，倉庫很可能會臭氣熏天。
“要不要降價，還只是問題表面，問題的實(shí)質(zhì)在于如何在危機(jī)下重新定位品牌，是堅(jiān)守高端還是繼續(xù)挺進(jìn)大眾市場？”張偉俊說。
降價一方極力主張，可以通過對產(chǎn)品重新包裝，采用新的廣告策略，制定新的價格體系，最終形成新的品牌；或者可以變相降價，貼上其他大眾品牌的商標(biāo)進(jìn)行銷售。此外，還可以開發(fā)新的低端品牌，以較低價格進(jìn)入北美以外的低端市場。總之，要以低端為核心定位，在不同市場采用不同價格策略。
另外一方更傾向于產(chǎn)品擴(kuò)張策略。在他們看來，擴(kuò)大市場意味著拓寬銷售渠道，這在短期內(nèi)無法完成，不如從產(chǎn)品差異入手，樹立新品牌—— 對產(chǎn)品進(jìn)行分級，保持一部分高端形象，同時擴(kuò)展中低端品牌，幫助公司打入新的細(xì)分市場，甚至可將品牌擴(kuò)展至食品加工行業(yè)。
“新舊品牌的品質(zhì)沒有差異，一定會打擊高端消費(fèi)者。如果只是為了解決積壓問題才樹立新品牌，那積壓問題解決后，品牌是否還有存在的必要？創(chuàng)造新市場，將海鮮產(chǎn)品推廣到更大、更理性的市場才是更正確的做法。”前者接著反駁道。
高端品牌的三種對策
雙方爭執(zhí)不下，安南·拉曼發(fā)表了自己的見解：Neptune遇到的難題是每個企業(yè)都可能面臨的問題。如果行業(yè)中進(jìn)入了一些低端競爭對手，企業(yè)的對策不外乎忽略或回應(yīng)，但運(yùn)用何種策略取決于行業(yè)及產(chǎn)品特點(diǎn)。“譬如在瓶裝水行業(yè)，高端企業(yè)面對新的低端品牌進(jìn)入者時，完全可以對其忽略不計(jì)。”
如果要對其進(jìn)行回應(yīng)，在安南·拉曼看來，有三種辦法：其一，可以專門設(shè)立一個部門，重新打造一個低端品牌與對手正面交鋒，但這只是權(quán)宜之計(jì)；其二，如果新的競爭局面可能持續(xù)較長時間，就應(yīng)成立一家新的公司，獨(dú)立運(yùn)作，直至將新的競爭者打垮，以保護(hù)自身高端形象。
“第三種方法是完全變身，放下自己的身段—— 從高端品牌降為中低端品牌。”安南·拉曼以一家愛爾蘭航空公司為例作了說明。該公司原為高端品牌，由于受到各大航空公司的競爭壓力，于是決定變身為低成本運(yùn)作企業(yè)。
公司賣掉以前的高端機(jī)型，只留小型飛機(jī)并只設(shè)經(jīng)濟(jì)艙；然后將停機(jī)場轉(zhuǎn)至小機(jī)場，撤去各售票門店，改為網(wǎng)上售票。經(jīng)過一系列措施，該公司樹立起新的低端形象，贏得了更大的市場份額。不過，這樣的成功案例并不多。
安南·拉曼提醒說：“從高端品牌變身為低端品牌，風(fēng)險很大，許多企業(yè)都以失敗告終。畢竟，這兩種定位的公司企業(yè)文化、營銷渠道、市場策略完全不同，要進(jìn)行類似改變必須慎之又慎。”
