對北京油氣調(diào)控中心來說，2007年是不平凡的一年。對中國石油管道業(yè)務(wù)來說，更是具有歷史意義的一年。
去年3月18日，北京油氣調(diào)控中心正式揭牌，宣告中國石油長輸油氣管道集中調(diào)度控制運營模式的啟動。當(dāng)年12月21日，順利完成所有在役管道的業(yè)務(wù)整合，中國石油長輸油氣管道一盤棋的戰(zhàn)略構(gòu)想成為現(xiàn)實。
48年建成的管道，只用1年時間完成整合
2006年7月18日，北京油氣調(diào)控中心SCADA（管道監(jiān)控和數(shù)據(jù)采集）系統(tǒng)整合方案評審會上，加拿大某項目建設(shè)咨詢商代表，50多歲的“老戴”發(fā)言：這個項目需要5年。
“NO！”中國石油天然氣與管道公司副總經(jīng)理、北京油氣調(diào)控中心主任馬志祥語氣十分堅定。
“4年。”“NO！”“3年。”“NO！”
“那么你們到底有什么想法？”“老戴”迷惑不解了。
“1年！”
“老戴”瞪大了驚愕的眼睛，露出不可思議的神情：“那不可能！”
他所說的“不可能”自然有他的依據(jù)。
中國第一條長輸原油管道建設(shè)投運是在1958年，以后的40多年間，累積建成約1.5萬公里的管道。隨著中國石油油氣業(yè)務(wù)的不斷壯大，“十五”期間建設(shè)鋼級高、管徑大、距離長、自動化水平先進(jìn)的各類油氣管道1.5萬多公里。到2006年前后，中國石油管道幾乎遍及全國，達(dá)到3萬多公里。
老管線和新管線交織，老技術(shù)與新技術(shù)交織，老運營方式和現(xiàn)代運營方式也交織，站點分布多，采用各不相同的技術(shù)體系和邏輯控制手段。一年內(nèi)形成一個統(tǒng)一的調(diào)度控制中心，來全面地指揮國內(nèi)的三大油氣管網(wǎng)，談何容易。
咨詢商是北美一家有名的管道公司，在SGADA系統(tǒng)整合方面有豐富的經(jīng)驗，在對其所轄12條管道的多個調(diào)控中心進(jìn)行整合時，花費了近6年時間。中國石油的情況與之相比復(fù)雜得多，咨詢商提出的5年時間并非信口而言。
作為國有特大型企業(yè)，中國石油把建成全國性油氣骨干管網(wǎng)，構(gòu)筑能源通暢的通道作為努力保障能源安全的重要途徑。早日實現(xiàn)集中調(diào)控，增強核心競爭力和發(fā)揮整體優(yōu)勢，是中國石油總部的要求和決心。
這個決心得到了堅決貫徹和落實。
當(dāng)整合進(jìn)入尾聲，咨詢服務(wù)商前來對整個項目進(jìn)行評估時，一致認(rèn)為“技術(shù)先進(jìn)，質(zhì)量高，完全可以滿足集中調(diào)控需要”。他們說，中國石油創(chuàng)造了奇跡。
經(jīng)過六輪談判，采購成本降低31%
管道業(yè)務(wù)整合是個大項目，中國石油斥巨資實施。
SCADA系統(tǒng)整合項目合同談判，是項目建設(shè)初期最重要的一項工作。
一年的工程期限，讓很多供應(yīng)商望而卻步。由于可選擇的供應(yīng)商少，造成項目無法構(gòu)成公開招標(biāo)的基本條件，不得不使SCADA系統(tǒng)的采購方式變更為競爭性談判。如此一來，談判進(jìn)程極為艱難，甚至一度陷入僵局。
工程建設(shè)項目部經(jīng)理祁國成介紹，從2006年12月開始與兩家SCADA系統(tǒng)供應(yīng)商的第一輪談判后，與雙方幾乎每周都要坐到談判桌前。“每談一輪，他們最多只降10萬美元，就說再沒有空間可降了。
到2007年1月底談到第五輪，兩家供應(yīng)商總共只降了90萬美元，遠(yuǎn)沒有達(dá)到我們預(yù)期的價格。”他說，如不及時簽訂合同，將會影響到項目工期。
大家感到了困難和壓力，每個人都心急火燎。
2月6日，談判進(jìn)入第六輪，終于取得重大進(jìn)展。
“十一五”期間，中國石油還要建設(shè)近3萬公里的管道，包括中亞天然氣、西氣東輸二線、蘭鄭長成品油、漠大原油等管道，不僅有國內(nèi)的、跨國的，還有國外的，對供應(yīng)商產(chǎn)生了誘惑力。“當(dāng)然，這期間我們也采用了一些談判技巧。”馬志祥說。
這輪談判的結(jié)果，是兩家外國公司的總報價比原始報價降低了501萬美元，國內(nèi)分包商的價格也大幅下降。總降價31%的幅度，達(dá)到甚至超過了項目部預(yù)期的效果。
龐大的系統(tǒng)工程，依靠整體實力逐一解決
對在役管網(wǎng)的整合不能影響到正常運行，難度非常大。同時，幾乎每條管道都有自己的指揮系統(tǒng)，每家廠商的SCADA系統(tǒng)人機界面不一致，軟件硬件差別也很大。就是說，要把各具特色的框架結(jié)構(gòu)用一個標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一起來，構(gòu)筑一個通暢的管網(wǎng)，是一個浩大的系統(tǒng)工程。
以調(diào)控系統(tǒng)最基礎(chǔ)的閥門為例。在陜京線，打開的狀態(tài)顯示為白色，關(guān)閉是黑色；而在西氣東輸，綠色顯示的是打開狀態(tài)，紅色則為關(guān)閉。通信手段上也缺乏規(guī)范統(tǒng)一，有光纜、微波、衛(wèi)星、DDN、GPRS等等，這都是具體而繁雜的問題。
系統(tǒng)整合與現(xiàn)場調(diào)試是項目建設(shè)的核心工作。按照全面考慮、系統(tǒng)規(guī)劃、穩(wěn)步實施整合方案的思路，項目部合理調(diào)整SCADA系統(tǒng)整合進(jìn)度計劃，細(xì)化施工作業(yè)方案。在項目一開始，他們就請來監(jiān)理對整合過程進(jìn)行監(jiān)督控制。
通過艱苦的努力，提前半個月完成系統(tǒng)整合，建立起了天然氣、成品油和原油三套SCADA系統(tǒng)；配套進(jìn)行的通信系統(tǒng)整合，也建成了以光纜通信為主、衛(wèi)星通信為輔、租用公網(wǎng)為補充信道的系統(tǒng)架構(gòu)；主控中心、備用調(diào)控中心建設(shè)同步實施，有效規(guī)避了SCADA系統(tǒng)整合期間的風(fēng)險。
按照“邊生產(chǎn)、邊整合”，“成熟一條，接管一條”的工作原則，中國石油所屬29條總長度近2.2萬公里、共272個站場、664座閥室的在役長輸油氣管道，在不到一年的時間內(nèi)，全部納入北京油氣調(diào)控中心集中調(diào)度運行和監(jiān)視控制，各項業(yè)務(wù)交接也安全平穩(wěn)。
保障能源通道安全,“神經(jīng)中樞”責(zé)任重萬鈞
2008年1月下旬，調(diào)控中心三樓的一間不大的辦公室里，三張長5米、寬2米的辦公桌上，來自幾家分包商的十幾名工程技術(shù)人員仍在電腦前忙碌著。他們說，整合完成后，后續(xù)的現(xiàn)場調(diào)試依然是重要任務(wù)。
此前的數(shù)個月，他們就是在這里不分白天黑夜地熬著。“工期緊，任務(wù)重。為了按期完成進(jìn)度，我們只有爭分奪秒。”技術(shù)人員小張告訴記者，油氣調(diào)控中心項目部人員，同樣輪流值守，與他們并肩戰(zhàn)斗。
在密不透風(fēng)的操作室里，幾十名調(diào)度為每一個站場、每一個閥室的正常運轉(zhuǎn)睜大了雙眼。“每條管線進(jìn)來十幾萬個數(shù)據(jù)，看錯一個都不行。”來自地區(qū)公司的調(diào)度員高飛負(fù)責(zé)西氣東輸、陜京二線和兩條聯(lián)絡(luò)線的監(jiān)控調(diào)度，面前擺著7個顯示器，每個屏幕上有幾百個數(shù)據(jù)在變化中。他說，每天瀏覽的數(shù)據(jù)無法計算，接聽的電話一定是過百個的。
遠(yuǎn)程監(jiān)控與站場聯(lián)動，在保證油氣管道運營安全、防范和打擊不法分子打孔盜油犯罪中發(fā)揮了重要作用。港棗線投產(chǎn)初期，主控室調(diào)度員及時發(fā)現(xiàn)了10多次打孔盜油事件，最大限度降低了損失。
調(diào)度處張鵬處長介紹，實行統(tǒng)一調(diào)控不僅提高效率，促進(jìn)了管道優(yōu)化運行，管網(wǎng)能耗也明顯降低。去年9月底，調(diào)控中心正式發(fā)布了事故應(yīng)急預(yù)案、管道供油氣應(yīng)急預(yù)案和自動化與通信保障應(yīng)急預(yù)案，隨后成功組織了中國石油歷史上首次專業(yè)公司級跨地區(qū)的管道事故應(yīng)急演練，并進(jìn)行辦公大樓消防應(yīng)急演練，模擬實施北京主控中心與廊坊備用調(diào)控中心的控制權(quán)切換，提高了應(yīng)急能力。
事實印證，管道業(yè)務(wù)的集中調(diào)控，使中國石油在安全構(gòu)筑油氣通道的戰(zhàn)略上，邁出了更加堅實的步伐。
