1月28日，擺在記者面前的是這樣一組數據：經過近40年開發，遼河油田曙光采油廠采出量已占可采儲量的82.4%，自然遞減率達到38%。2012年，這個廠實施效益升級措施228井次，增油5.6萬噸，節余成本1662萬元，效益箭頭保持向上。
是什么讓一個老油田煥發出新活力？曙采人說，是科學管理的魅力，是優化整合管理制度，再造業務流程帶來的“紅利”。實現這一目標，這個廠用了8年。
從“胖”到“瘦”：單軌體系激發管理潛力
8年前，說起制度運行，曙光采油廠很多干部員工會茫然。質量、安全、健康、環境和內控等多套管理體系并行，制度執行起來頭緒多，不知從何入手。尤其是各體系運行時，各執行部門間缺少總體協調，導致機關部門管理權責界面不清、職責交叉。基層單位對制度只能模糊執行、落實遲緩，員工對崗位責任制落實不到位、操作不規范……
當時，曙光采油廠油藏開發方式、生產組織方式和工藝技術手段正處于變革時期。如何深挖管理潛力，推進效益提升，成為擺在干部員工面前的重大課題。
2005年，以制度整合為契機，這個廠開始精益管理的探索。
本著“制度唯一、簡單實用、持續改進”的原則，這個廠將原有的5套體系，以質量體系為基礎優化整合，建立起一套覆蓋全廠油藏開發、生產組織、經營管理、安全環保、黨建思想政治和企業文化等工作的QHSE·IC管理體系。新的體系篩減管理手冊4套，整理程序文件和作業文件467個，削減重復性職責和操作規程7431項，實現了管理制度的“輕裝上陣”。
在此基礎上，針對新井從鉆井到投產全過程涉及13個職能科室、組織過程繁復的實際，這個廠重新梳理整合相關制度，建立“新井運行模塊化管理程序”，編制新井計劃、鉆前工程等18個作業文件，使新井從開鉆到投產，由2009年的76天減少到2012年的59天，極大提高了工作時效和質量。
制度體系的建立是基礎，日常工作中的運行和改進，才是體系建設的關鍵。8年間，曙光采油廠針對新的制度體系，舉辦133期兩萬多人次的分級培訓，組織“廠、部門、區”三級審核1503次，規范補充、刪減合并和持續改進51個文件，更改1274項條款，使干部員工對體系應用“會行、易行、必行”。
“瘦身”，讓體系單軌運行的工作效率得到極大提升。
從多到少：基層“減負”激發創造力
2013年1月15日，曙光采油廠12號計量中轉站，體系審核小組一行20余人正在進行春節前的季度專業審核工作。
從審核的前期組織到現場考核、講評確認直至審核結束，沒有影響站內任何生產作業。
8年前，還是這個站，卻是另一番景象。由于全廠缺少統一的管控體系，上級部門經常單獨下基層檢查。誰來都得陪，誰的話都得聽。像12號站這樣的重點班站，每年光迎接各類上級檢查就多達50余次。加上50余項班站資料，基層班站不堪重負。
制度優化整合后，作業區、采油廠分月度和季度集中統一組織體系審核，同時將“崗檢”、“五型五好”驗收和“三基”等內容融入專業審核，實施持表檢查，把基層班站資料記錄精簡、融合為“四本一表”，切實為基層減負。
員工“解放”出來后，成為企業管理過程中安全監督的關鍵節點。2012年，這個廠自主查找整改安全隱患1951項，員工累計提合理化建議1.36萬條，針對各項流程的重點、難點環節，設立管理挖潛項目264項，形成全員參與安全管理的局面。
從靜到動：流程再造提升管控力
新年伊始，這個廠油管廠傳來喜訊，在人員、車輛未增加的情況下，2012年全年多收送油管和抽油桿（簡稱管桿）13.1萬根。僅此一項，就節省成本費用718萬元。
管理帶來效益，在于曙光采油廠建立并完善了“生產服務工作管理流程”。這一流程在管桿上確定了13個環節標準，規定“管桿清洗到什么程度、管桿怎么送和什么時候送”的過程，密切了和作業隊伍的銜接，強化了管桿施工過程管控，實現管桿質量合格率、收送及時到位率雙雙達到100%。
基層管理的長期實踐表明，如何讓制度從墻上、從本本冊冊中“走下來”，落實到員工日常管理操作行為中，更為重要。
2009年開始，這個廠圍繞“勘探開發、生產運行、經營管理、安全環保、黨務政工”五大系統，以原油生產全過程為主線，創建一級流程1個；以系統業務劃分為框架，創建二級流程48個；以責任落實為重點，創建三級流程244個；以崗位對標為方法，創建四級流程32個。構成了制度執行的完整“責任鏈—價值鏈—安全鏈—效益鏈”。
為推動工作運行，2010年以來，這個廠每年設專項資金150萬元，累計創建56個典型效益流程，評選出40名優秀流程經理人，開展80個重難點項目式管理，驗收30個“5A”現場示范班組和60個標準化操作崗，發揮了示范帶動作用。
流程再造推動各項工作由靜態管理向動態管理轉變，解決管理層、操作層“做什么、怎么做、做沒做”的“兩張皮”問題，初步形成“決策層統籌把握、管理層流程控制、操作層標準執行”的精益管理格局。
從粗到精：對標管理強化執行力
2012年，這個廠采油作業六區針對油井檢泵流程的診斷分析、三級論證、方案編制和油井擬作業等10個節點，查找影響節點質量因素19個，制定執行標準，明確責任主體。累計實施檢泵111井次，作業檢泵由以往發現問題到作業施工的50小時縮短為42小時，油井生產時率同比提高165天。
采油作業六區的做法，只是這個廠實踐精益管理的眾多成功案例之一。在流程再造過程中，這個廠注重精細化流程節點的質量要求、技術規范和工作時效，勞動效率和質量均有明顯提升。
與此同時，這個廠注重對傳統有效的管理方法的繼承和融合，結合現場大量的生產實踐活動，將基層創造積累的24項成熟先進管理方法，按標準制定程序和流程，導入技術標準中，使“先進”成“普遍”，“標桿”變“標尺”，推動生產技術標準符合生產和技術發展的要求。
為進一步強化對標管理，這個廠編制完成《精益管理指導手冊》，明確25個科室部門187個操作崗位的管理指標、操作步驟和風險提示等內容，使干部員工在現場管理和操作中有“點”可查、有“標”可對。
這個廠開展標準化培訓4.5萬人次，培養干部員工良好的崗位習慣，提高工作的規范性和勞動效率。目前，這個廠3698名一線員工，每人每天有效工作時間增加41.52分鐘；185個基本管理流程，平均縮減1.36個步驟。
曙光采油廠廠長陳鐵錚說，2013年，曙光采油廠將全面啟用數字化體系執行技術手段，用科學管理強化干部員工的執行意識、執行素質和執行作風，更好地發揮精益管理的資源配置功能和行為動力功能。
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