牛根生在文章《企業文化建設是一項“基因工程”》中寫道：企業文化建設是一項“基因工程”。同樣的設備、機器、原料，在不同的企業發揮的作用是不同的，因為企業文化不同，就像企業的基因，無時不有，無處不在。原料從進廠那天起就被注入了這個企業的基因。按照什么樣的邏輯運轉，要看這個企業的文化，要看這個企業是什么樣的文化。

　　企業文化的基因必須滲透到領導者的基因里。只有培養了領導者的文化情懷，才會使整個企業的文化得到更大的發揚。有一個例子，說的是日本著名企業家松下幸之助收到一家眼鏡公司給他寫的一封信，信里說到，在電視里我看到眼鏡影響了你的形象。你到我們店來，我給你配一副眼鏡。起初松下幸之助沒有理他，但這個公司三番五次給他寫信，最后這個公司的經理親自過來邀請松下去他們店里一趟，松下一看還是一個60多歲的老者，絕對不像是一個騙子。于是就答應去一趟。到后一看，眼鏡店特別大，實力特別雄厚。松下幸之助想，不是想靠我的眼鏡發點財，因為它不是小公司，不缺我這一個客戶，那又是為什么呢？就問那位經理。這位經理說，你的職業需要你出差到外國去，你戴的眼鏡不好，外國人會誤認為日本沒有高級眼鏡行，為了杜絕外國人看不起日本人，我必須讓你戴一副好眼鏡。后來松下幸之助就跟他的員工講，我們的企業和管理者都應該有這份情懷，各種情況、各種環境都能夠站在這個立場上積極、主動地想辦法來建設企業文化。可見，領導者的文化情懷尤其重要。

　　企業文化往往出自公司的發起人或企業初創時期的其他領導人士。但是有些領導費盡千辛萬苦建立的企業文化落不到員工的實際行動上去。而企業文化只有落實到員工身上才會真正起作用。

　　國內企業里，海爾的企業文化被公認為執行最到位。海爾要求必須控制好生產經營的每一瞬間，而這一政策，海爾是通過有效的監督和激勵機制來保證其執行力度的。從上到下，從生產到管理、服務，每一個環節的控制方法盡管不同，卻都滲透出了一絲不茍的嚴謹，真正做到環環相扣、疏而不漏。所以張瑞敏認為，人的質量決定產品的質量，第一流的素質才能造成第一流的產品，為此海爾人時刻“戰戰兢兢，如履薄冰”，生怕自己的一言一行、一舉一動有損于公司的形象。從上述例子可以看出，人的行為深受環境因素影響，有極大的可塑性和適應性。

　　同樣，蒙牛的企業文化也具有很強的操作性。在蒙牛，不用為“給張三搭多少禮，給李四隨多少份子”這樣的瑣事費腦筋。因為蒙牛反對在經營之外搞任何形式的“錢財大循環”。在蒙?？磥?，人的行為模式多半不是由人自身決定的，而是由人所在的系統決定的，有什么樣的系統，就會成就什么樣的人才。蒙牛的人才離不開系統的支持。(摘自《牛根生如是說》，本報有刪節。)